Elérkeztünk az ellenösztönzés speciális módszereihez. Némelyik több-kevesebb tevőlegességet is igényel, így az aktív és a passzív technikák közti határvonal gyakran homályos. Először az aktív módszereket vesszük szemügyre.
Nagyon fontos az, hogy a munkatársakat lehetőség szerint úgy, ahogy vannak, semmibe vegyük. Például, ha reggel meglátjuk őket, akkor folytassuk úgy munkánkat, mintha be sem jöttek volna. Ha pedig már ott vannak, akkor le kell ülni, és úgy kell elkezdeni dolgozni, mintha ott sem lennének. Ha folyosón találkozunk beosztottunkkal, akkor úgy menjünk el mellette, mintha bútordarab volna – Leginkább olyan bútor, amelyik utunkat torlaszolja. (Ismerek egy olyan intézetet, ahol ez a főnök szokása.) Az effektust, amely szerint úgy viselkedünk, mintha beosztottunk nem lenne élőlény, a siker érdekében több héten keresztül kell alkalmazni. Így idővel a munkatársak alávetik magukat ennek a szerepnek, és egyre inkább robotokra kezdenek hasonlítani; élethossziglan csak beprogramozott utasításokat végrehajtva nem is mutatnak majd más életjelet.
Ehhez hasonló módszer, hogy elismerjük ugyan beosztottunk emberi lény mivoltát, de úgy viselkedünk vele, mintha nem tartozna a munkatársak körébe. Ez a könyvtárakban nem is nehéz, hiszen sok olyan olvasó van, akivel össze lehet keverni. Ha megkérdezzük az évek óta ottdolgozó munkatársat, hogy új olvasó-e, és milyennek találja a szolgáltatást, akkor garantálható, hogy – még ha a leghiggadtabb is –, zavarba jön és dühös lesz, különösen akkor, ha a kérdést nagyon udvariasan tesszük fel.
Hasonlóan jó eljárás az, hogy elfelejtjük, vagy egyáltalán nem tanuljuk meg a beosztottain nevét. Rendkívüli hatása van például, ha néhány évi munkaviszony után Mária helyett következetesen, vagy csak úgy találomra Aliznak szólítunk valakit. Értékes vonása ennek a módszernek, hogy – akár az előző – bárki által bevethető. Az igazgató is használhatja, bár az ő esetében megbocsáthatóbb, ha egy nevet rosszul tud, minthogy egyáltalán nem ismer; nagyobb cég esetén az utóbbi még megbocsátható.
Negyedik demotiváló eszköz, hogy úgy reagálunk egy ötletre vagy javaslatra, hogy kapásból elutasítjuk: ezt már kétszer (vagy háromszor, de legjobb: számtalanszor) megbeszéltük.
Semmi esetre se mondjuk, hogy kivel beszéltük meg, vagy hogy elutasíttatott-e és miért, vagy ha elfogadták, akkor miért nem érezteti hatását. A beosztottat kétségek közt kell hagyni. Egy-két hét múlva láthatjuk, hogy az észrevételek száma egyre kisebb lesz, és egy hónap múlva már egy sem fordul majd elő. Arról azonban sajnos nem győződhetünk meg, hogy valóban nincs-e észrevételük a munkatársaknak.
Ha esetleg az egyik beosztottnak jó ötlete támad, és mondjuk véletlenül meghalljuk, akkor kidolgozzuk, és az egész saját hasznunkra felhasználjuk. Mindig ki kell használni ugyanis a munkatársak által kitalált hasznos dolgokat, ugyanakkor őket kell hibáztatni minden baklövésükért. Ez elég elterjedt módszer, aminek következménye – akár a többi hasonlónak – hogy jókora bosszúságot és motivációcsökenést okoz.
Egyszer egy igazgató helyetteseként dolgoztam, aki évek óta vezetette (pontosabban félrevezetette) a könyvtárat. A rendetlenség miatti alig leplezett rosszallásomra elmondta, hogy alkalmatlan beosztottai miatt reménytelen a helyzete, annak ellenére, hogy mindenkit ő nevezett ki, és többségük már tíz évnél régebben dolgozott ott. Nem is olyan nehéz tehát saját vezetési gyengeségünkért beosztottak gyenge képességeire hivatkozni.
Nagyon elterjedt módszer, hogy teljes érdektelenséget mutatunk valakivel, mint emberrel szemben. Nem feltétlenül annyira, hogy ne ismernénk el létezését, hanem egyszerűen csak nem veszünk tudomást róla és gondjairól. Például ha egy kolleganő egyhetes távollét után újra megjelenik, és azt mondja, hogy meghalt a férje, (valószínűleg feltűnik neki, ha még nem tudunk az esetről), akkor egyből mondhatjuk azt, hogy igen elfoglalt vagyok, és éppen azért, mert az ő elmaradt munkáját kell pótlólag elvégeznem. Ezelőtt azonban mondhatjuk azt is: „Hol az ördögbe volt eddig?”. Ügyeljünk arra, hogy egy udvariassági forma se keveredjen mondandónkba.
A mindennapok szintjén lehet például különösen aprólékos munkát kívánó feladatot adni a munkatársaknak, ha szemmel láthatóan szenvednek a hidegtől, vagy nehéz könyveket cipeltetni az emeletre olyannak, akinek éppen most szedték le a gipszet a karjáról… de ezeken túl még rengeteg a lehetőség.
Nem csupán általános udvariasság szabályait kell elhagyni; a dicséretet is mellőzni kell. Kritikánk egyébként nyomatékos legyen és kemény. Kevés olyan demotiváló tényező van, mint a folyamatosan áradó kritika, különösen azokért a hibákért, melyeket részben mi követtünk el. A kiemelkedő eredmények miatt sem szabad dicsérni. Ha azonban a valóban nagy teljesítmény, és nem lehet eltussolni (például, ha egy másik vezető már dicsérte), akkor azt kell mondani, hogy annak a munkának már egy hete készen kellett volna lennie, vagy későbbre kellett volna időzíteni, vagy hasonlót. (Egyszer volt egy főnököm, aki a három variánst folyamatosan alkalmazta.) Gyorsan észre fogjuk venni, hogy nem lesz mit dicsérni, mert egyáltalán nem lesz jó munka, amit elvileg elismerni lehetne. Ez a technika nemcsak demotiváló, hanem demoralizáló is: akin ezt gyakoroljuk, az alkalmatlan lesz a tisztességes munkára, elveszti önbizalmát, olyannyira, hogy akár el is bocsátható. Ebben a szélsőséges esetben rövidesen alkalmunk lesz arra, hogy új kollegán gyakoroljunk.
Ha szidunk egy munkatársat, azt mindig mások jelenlétében tegyük (lehetőség szerint fiatalabb előtt, aki még nem ismeri egészen a kritikát, vagy olvasók előtt), no és hangosan, hogy minél többen legyenek tanúi a megalázásnak. Ezzel elérhetjük, hogy az illető idegességében más hibát is elkövet, további alapot szolgáltatva a kritikához.
Kevésbé eredményes, de szintén értékes módszer a munkatársak összezavarása. Sok variációja lehetséges. Például egyazon személynek egymásnak ellentmondó utasításokat adunk, vagy két személynek ugyanazt a feladatot; de lehet a kettőt kombinálni is. (A korábban említett vezető naponta megtette ezt.) Ha jól sikerül az összezavarás, akkor elég sok alapot szolgáltat a későbbi számonkéréshez, mivel senki sem tudja (mi sem), hogy mi lenne valóban a helyes. A módszer egyik változata, hogy homályos vagy félreérthető utasításokat adunk. További hasznos fortély, hogy magas követelményeket állítunk fel egy ismertetett feladat kapcsán, s közöljük, hogy gyorsan kell elvégezni, ugyanakkor a konkrét időhatárt homályban tartjuk. Arra is van lehetőség, hogy a beosztottakat időről időre cserélgessük; ezt a természetes mozgáson túl mi is előidézhetjük. Egy cégen belül tervezett változással kapcsolatban sohasem szabad a munkatársakkal előzetesen konzultálni. Meg kell próbálnunk kitalálni, hogy ez vagy az mit nem szeret tenni, vagy képtelen elvégezni; s ha sikerült, akkor megbízzuk azzal a feladattal. Ezt bármely szinten meg lehet tenni: különösen hatásos, ha ezt az igazgató teszi, mert akkor ketten érintettek az ügyben: egyik az áthelyezett, másik pedig a közvetlen felettese.
A demotiválás másik nagy segítője a nem következetes viselkedésmód. Korábban emlegetett néhai főnököm gyakran érkezett útjairól a korábban általa említett érkezési idő előtt. Megmondhatta volna ugyan, hogy ténylegesen mikor jön vissza, de nem tette. Módszere nagyon hatásos volt atekintetben, hogy megelőzte távollétéből adódó esetleges semmittevésünket és a könyvtárnak okozott károkat.
Még körmönfontabb demotivációs technika a beosztott udvarias és kíméletes helyettesítése, mindez azonban olyan módon, mintha gyerek lenne, vagy mintha most jött volna a Pápua új-Guinea dzsungeléből. Eszerint mindent aprólékosan és többször egymás után magyarázzunk el. Előnye a technikának, hogy barátságos és segítőkész színben tűnhetünk fel, miközben felruházzuk a munkatársat veleszületett és jóvátehetetlen alsóbbrendűséggel. Egyszerűbb, ha mi vagyunk idősebbek, feltűnőbb azonban, ha fiatalabbként állunk szemben kioktatandó személynél. Még érdekesebb, ha újak vagyunk a könyvtárban, a kollega pedig már régóta ott dolgozik. Szabályosan használva ez a fajta patronálás haragot szül, és végül elég nagy dühöt. Olyan szempontból is demotiváljuk, hogy beosztottunk nem élheti ki ezeket velünk szemben. Az elnyomott düh pedig nagy romboló hatású erő.