Térjünk vissza eredeti kérdésünkhöz: mit is tehetünk a nem megfelelő főnökkel? Nos, ha a főnök nem hajlandó együttműködni, akkor szinte semmit. Ha a felettes érzékeli, hogy változtatnia kellene stílusán, akkor van remény a fejlődésre – még akkor is, ha nem tudja, mennyit is kellene változnia. De általában nem érez ilyen késztetést. Számos könyvet írtak már a főnök menedzselésének lehetőségeiről, de azok körülbelül annyira hasznosak, mint a macskát ugatni tanítani, vagy mint az oroszlán szelídítése. (Erről az állatról tudnivaló, hogy csak egy bizonyos szintig tanítható, és ha meggondolja magát, akár fel is falhatja az idomárt). Csak olyan kacskaringós utakat javasolnak, mint például elhitetni a felettessel, hogy a mi ötletünket tulajdonképpen ő találta ki.
Ha egy főnök tényleg változni akar, akkor bizonyos fokú alázatra van szüksége – amely többnyire elképzelhetetlen akkor, ha nem érzi biztonságban magát. Csak a magukat biztonságban érző emberek képesek mások javaslatait meghallgatni, hiszen nem érzik méltóságukat csökkenni bármilyen szintű beosztottaik között elvegyülve. Elfogadják, és nem félnek attól, hogy sok munkatársuk jobb, okosabb náluk bizonyos területen; képesek mások képességeit neheztelés és irigység nélkül felhasználni. Ha azonban ilyen a főnök, akkor nem, vagy csak alig kell változtatni rajta. Azt azonban nem lehet elérni – eltekintve bizonyos extra esetektől vagy hosszú és kitartó munkától –, hogy egy bizonytalanságban élő ember váljon öntudatossá.
Mindazonáltal még a változtatás szükségességét többé-kevésbé felmérni képes főnök is csak alig ismeri a változás mikéntjét, és általában az irányban is bizonytalan. Anélkül, hogy tudatosulna benne, ő is rabja az intézményi ‘tudattalannak’ – akárcsak a személyzet más tagjai. Aki egy évnél többet dolgozott egy szervezetnél, annak már nehéz megváltoztatnia magatartását, nem utolsó sorban azért, mert azidő alatt egy sereg elvárást támasztottak felé, és ezek közül nehéz kitörni.
Egyik kitörési lehetőség a munkatársak bevonása, megkérdezve őket, hogy mit gondolnak stb. – és várni, míg megszólalnak. Ez azonban nem könnyű: ki kell várnia, hogy a beosztott szólaljon meg előbb, amire persze nem lesz könnyű rávenni őket. Korábban említettem, hogy a főnöknek nem könnyű megtudnia, hogy mit is gondolnak róla beosztottai. Ezért nem is érdemes közvetlenül erre kérnie beosztottait, például azért nem, mert sokan úgy érzik, hogy a közvetlen rákérdezéssel inkább biztatást, sőt bókokat vár a felettes. De ahogyan a munkatársak szabadabban kezdenek beszélni, növekszik a bizalom és lényegesen világosabban fognak fogalmazni.
Másik módszer, hogy kikéri saját tevékenységéről felelős beosztottainak (vagy azok egy részének) véleményét egy értékelési mód keretében (feltételezve, hogy van ilyen a szervezetben). Ez a technika is nagy bizalmat feltételez a munkatársak részéről, a főnökéről pedig bátorságot, hogy kérdezzen. Jobb lehetőség a formális főnökértékelési rendszer, amelyet a magánszektorban gyakrabban alkalmaznak, bár még ehhez is nagy bizalom kell.
Mint korábban már esett róla szó, a leggyakoribb nehézséget a bizalom hiánya jelenti. Ezen pedig sokminden múlik. Szerencsére a bizalmat nem nehéz helyreállítani, legalábbis elméletben: a főnöknek meg kell bíznia beosztottaiban, ami majd maga után vonja, hogy majd ők is megbíznak benne. A bizalom kinyilvánítására a munkatársak bevonása teremt lehetőséget.
Ehhez hasonló dolog a munkatársak lazább pórázra engedése vagy a feladatkörök lejjebb adása. Ennek mélyről gyökerező bizalom lehet az alapja, ugyanis ennek hiányában a munkatársak azonnal átlátnak a főnök szándékán. És ezzel visszatértünk ahhoz a tételhez, hogy csak a magát biztonságban érző vezető képes a bizalomra.
Szoktak tanácsadót olyan célzattal is hívni, hogy megváltoztassák a többi munkatárs magatartását. Ha a munkatársak nem mondják el közvetlenül a tanácsadónak, mit is gondolnak a felettesükről (bár ezt sokszor megteszik, még akkor is, ha alábecsüli nézeteiket), akkor biztosan más, nonverbális módon közlik vele. Általában azt tapasztaltam, hogy a munkatársak sokkal jobban megértik a főnök problémáit, mint ahogyan azt a főnök hinné, ráadásul sokszor még segíteni is szeretnének neki. És noha igaz, hogy egy főnök elég sok frusztrációt okoz, mégis ritka irányában az igazi gyűlölet. A tanácsadónak megvan a lehetősége arra, hogy elmondja mindazt, amit a munkatársaknak nem áll módjában – annak ellenére, hogy ők is tudják, hogy mi megy rosszul. Ám sajnos éppen az a főnök vonakodik a tanácsadó bevonásától, akinek a legtöbb segítségre lenne szüksége. (Meg vagyok például győződve, hogy Robert Maxwell sohasem kért fel tanácsadót menedzsment stílusának felülvizsgálatára, és sejtem, hogy mi lett volna, ha mégis megtette volna.)
A főnöknek csak nagyon körültekintően lehet elmondani a megtenni szükséges dolgokat, mivel a főnök nagyon érzékeny teremtés – noha ezt a tényt sokan akarják közülük palástolni némi felületes komolysággal. Még ha tudatosul is bennük, hogy valamit rosszul tesznek, akkor is meglepi őket, hogy min is kell pontosan változtatniuk (a változtatás tárgya esetében általában többes számban kell gondolkodnunk), sőt gyakran el sem hiszik azonnal. Vagy néha sohasem. Még a legmegértőbb és legöntudatosabb főnök sem szeret hallani ezekről, és általában el is zárkózik. Bár később általában visszatér a témára, hacsak a tanácsadó elő nem írja a könyvtár számára a változást a fenntartó megbízásából – mert akkor teljes és folyamatos ellenállást lehet kiváltani belőle. Az egyet nem értő és gyenge lábakon álló főnök ezt akár nyíltan vissza is utasítja.
Nem is várható el, hogy egy főnök hibátlan legyen és nem is érhető el. Ha mégis birtokában lenne az összes kívánatos tulajdonságnak, akkor az lenne vele a gond, hogy munkatársai megrettennének tökéletességétől és hasonló tökéletesség kényszere nehezedne rájuk. Mindazonáltal a fejlődés igenis lehetséges akkor, ha a főnök
- elfogadja, hogy vannak hibái
- legalább olyan jól hallgat, mint ahogyan beszél
- lazábbra veszi a gyeplőt és delegál
- munkatársként és tanácsadóként kezeli beosztottait, és nem puszta beosztottként
- személyre szabott érdeklődést tanúsít munkatársai iránt.
Mindezt segíti, ha a főnök elvégez egy személyi SWOT-elemzést, meghatározza és őszintén tekint saját erősségeire, gyengeségeire, az őt körülvevő veszélyekre és a lehetőségeire. És ha elég bátor hozzá, ellenőrizheti a kapott eredményeket néhány őalá beosztott vezetővel.
A főnökön néha csak az elmozdítás segít. Bármilyen imponáló lehet ugyan számára, hogy szervezete, osztálya számára egy frusztrált és alacsony hatékonyságú beosztottak halmaza jelenti az alternatívát, könnyű választani. Nem kell azonban őt teljesen eltávolítani: gyakran van olyan lehetőség, mint például egy kutatói ösztöndíj, amit létre lehet hozni számára. Ez ugyanakkor nagyobb költséget jelent, mint amit a munkatársak megnövekedett teljesítménye ellensúlyozhatna. Ezért a fenntartók még akkor is óvakodnak kemény döntést hozni, ha a főnök ‘működése sok kárt okoz, és fejlődésképtelensége is megbizonyosodott.
E javaslatok közül egyik ad választ a munkatársak által gyakran feltett kérdésre, hogy tudniillik mit is tehetnek ők a főnökkel, mivel mindegyikhez a főnöktől vagy a fenntartótól induló kezdeményezésre van szükség. A munkatársak megpróbálhatják ugyan kényelmetlenné tenni az alkalmatlan főnök helyzetét, de nem szabad elfelejteniük, hogy a főnöknek több és nagyobb lehetősége van kényelmetlenné tenni az ő helyzetüket.
Nehézkes és kellemetlen dolog, hogy a munkatársak a fenntartóval tárgyalják meg a problémákat. A főnöknek címzett közvetlen üzenetek eljuttatása szintén frusztrációhoz vezethet, bár ennek a lehetőségét sem szabad kizárni. Mindenesetre önemésztő dolog, ha a munkatársak idejüket és energiájukat panaszkodásra használják. A beosztottak ugyanakkor megfigyelhetik felettesük hibáit, hogy elkerülhessék azokat saját beosztottaikkal szemben, vagy majd később, amikor esetleg ők jutnak magasabb ranghoz, ne tegyék ugyanazt. Egy rossz főnöktől is sokat lehet tanulni (ezt saját tapasztalataimmal is alátámaszthatom), mindaddig, amíg a beosztottak tudják az elkövetett hibákat azonosítani. A beosztottak passzív elfogadó magatartása lesz azonban felelős azért, ha saját tudatalattijukba fogadják a hibás eljárásokat.